L’entretien de recadrage, fait parti du quotidien de nos managers. Il est souvent appréhendé de façon négative, car nous craignons de dégrader notre relation avec le collaborateur. Nous avons peur de nous enfoncer dans une mauvaise dynamique ; peur que ce face à face aboutisse à une situation conflictuelle. Et pourtant, cet acte managérial, aussi angoissant soit-il, est nécessaire, et doit rester constructif.

« Recadrer » ne veut pas forcément dire « sanctionner ». La sanction doit intervenir qu’en dernier recours. L’objectif ici est d’amener le collaborateur à trouver une solution, et qu’il s’y tienne.

Pour cela, il existe une méthode en 5 étapes pour mener à bien cette entrevue, axée sur la bienveillance, tout en affirmant notre point de vue et notre exigence.

Bien évidemment, comme tout entretien, réunion ou communication, cela se prépare en amont.

1. Communiquer pour décrire la situation.

La première des choses, c’est de trouver un lieu dans un environnement calme et adapté. Il faut également être 100% disponible, ce qui implique de bien planifier le rendez-vous, et d’être libéré de toutes contraintes pendant la durée de cette rencontre. La durée ? Il n’y a pas de règle préétablie, tout dépend de la situation et de la personne que vous recevrez. Prévoyez néanmoins 1 heure sur votre agenda.

  • Définir l’objectif et les modalités de l’entretien

Nous y sommes, votre collaborateur est en face de vous. Il sait pourquoi vous le recevez. Mais nous allons quand même formuler l’objet de ce rendez-vous, et la manière dont il va être conduit.

Il se peut que vous rencontriez plusieurs problèmes avec une même personne. Le principe est d’aborder qu’un seul problème à la fois pour pouvoir échanger de manière plus efficace et de ne pas s’éparpiller dans la conversation.

Exemple : « Bonjour, comment allez-vous ? … Je vous reçois en entretien pour les multiples arrivées en retard depuis x semaines. Nous allons donc échanger ensemble sur cette situation, afin de trouver une solution. Vous êtes d’accord ? »

  • Expliquer la situation, le problème en s’appuyant sur les faits.

Le but c’est de pouvoir prendre le plus de recul possible, en restant factuel. En aucun cas vous ne devrez formuler un jugement sur la personne ou rester sur une opinion. C’est bien la situation qui est le problème, pas la personne.

Exemple : « Le lundi 4 novembre, j’ai démarré le brief de 8h à 8h15 car vous n’étiez pas encore arrivé, vous êtes arrivé à 8h30…. Le mardi 12 novembre, j’attendais votre arrivée pour 8h, et vous êtes arrivé 20 minutes en retard… Le lundi 18 novembre, j’ai encore attendu 15 minutes votre arrivée… Hier matin, vous êtes de nouveau arrivé avec 10 minutes de retard… etc… »

En exposant les faits, il lui sera très difficile de s’y opposer, car les faits sont indiscutables, incontestables, et d’autant plus si vous y avez assisté. S’il vous contredit (et cela peut arriver), une seule chose à répondre : « Ce sont les faits… » ou « C’est bien la situation que nous traversons depuis x semaines… »

2. Exprimer vos sentiments par rapport à la situation.

Cette deuxième étape se déroule en 2 temps.

  • Exprimer vos sentiments.

La plupart du temps, il nous est difficile d’exprimer ses sentiments dans une telle situation, car nous avons peur de faire aveu de faiblesse, ou peur de blesser l’autre.

Il s’agit donc de dire ce que vous ressentez, en utilisant le « je », et en utilisant les verbes « ressentir » ou « sentir » …

Exemple : « Je ressens de la colère, et de la déception, car je ne me sens pas respecté. En effet je vous ai attendu plusieurs matins pour participer au brief collectif, sans avoir de nouvelles de votre part. »

Le fait d’exprimer vos sentiments, vont à la fois donner une dimension humaine à l’échange, et vous permettre de mieux maitriser vos émotions, car vous les rendez conscients.

Comme les faits, l’expression de vos sentiments ne pourra être contestée.

  • Exprimer vos besoins.

Quel est votre besoin, votre attente par rapport à cette situation ? A ce stade, il faut savoir en parler avec précision, car cela va vous servir de transition pour la suite.

Exemple : « J’ai besoin de savoir que je peux compter sur vous, j’ai besoin d’être certain de pouvoir vous faire confiance », « J’attends de vous que vous participiez aux briefs tous les matins. »

Dès lors, votre interlocuteur sait exactement ce que vous attendez de lui.

3. Faire s’exprimer le collaborateur

Pour qu’il y ait un véritable échange constructif, il faut laisser du temps de parole à son collaborateur. Vous devez être également en posture d’écoute active, afin de vous assurer qu’il ait bien compris la situation, votre ressenti et vos besoins.

  • Demander ce qu’il ressent par rapport à cette situation.

Exemple : « Je souhaiterai savoir ce que vous pensez de cette situation. », « J’aimerai connaitre votre ressenti sur la situation. »

Si vous avez bien respecté les étapes précédentes, votre interlocuteur devrait en toute logique exprimer ses émotions à son tour. La communication sera donc parfaitement établie entre vous.

Il pourrait également se chercher des excuses, entrer dans une posture d’évitement ou de justification.

Dans les 2 cas, cela va vous permettre de rebondir.

  • Reformuler de manière interrogative ce qu’il vous dit :

Exemple 1 : Votre collaborateur : « Je suis triste que ce vous soyez déçu car je fais de mon mieux pour arriver à l’heure tous les matins ! » – Vous : « Si je comprends bien, le fait d’arriver en retard vous attriste ? »

Exemple 2 : Votre collaborateur : « Ce n’est pas ma faute, je fais de mon mieux, c’est à cause de la mauvaise circulation du matin ! » – Vous : « Vous dîtes que vous n’êtes pas en mesure d’arriver à l’heure au brief chaque matin ? »

A cet instant vous savez dans quel état d’esprit se trouve votre collaborateur, et ne perdez jamais de vue l’objectif de cet entretien :  l’amener à proposer une solution en gardant une posture bienveillante.

Vous pouvez donc enchainer avec l’étape suivante.

4. Faire émerger et valider une solution

L’objectif est de faire naître une intention d’action chez votre interlocuteur, afin de trouver UNE solution. Bien entendu, il faut qu’elle soit acceptable et réalisable.

En règle générale, il a déjà la solution, puisqu’il vous aura donner ses raisons dans l’étape précédente, mais il se peut qu’il ait du mal à la formuler.

Vous allez donc utiliser la méthode du « coaching », pour permettre au collaborateur de mener sa propre réflexion.

  • Poser une question ouverte

Exemple : Vous : « Que proposez-vous pour ne plus arriver en retard le matin ? » ou « Comment pourriez-vous faire pour être l’heure tous les matins ? » – Votre collaborateur : « A partir de maintenant, je partirai 30 minutes avant pour ne plus me retrouver dans les bouchons… » 

  • Reformuler la réponse

Exemple : « Si je comprends bien, à partir de demain, vous partirez 30 minutes plus tôt pour éviter les bouchons et arriver à l’heure aux briefs ? »

Pour conserver tout le bénéfice des étapes précédentes, vous ne devez en aucun cas lui proposer des solutions. Questionnez, écoutez, reformulez sont les seules choses à faire ! Jusqu’à ce qu’il trouve une solution satisfaisante.

Lorsque la solution vient de lui, le collaborateur se sent reconnu, c’est SA solution, pas la vôtre, et vous multipliez les chances qu’il l’applique durablement.

Dans le cas où le problème est plus complexe que l’exemple donné, et qu’il est difficile pour lui trouver une solution, vous pouvez lui donnez un temps de réflexion supplémentaire.

Exemple : « Vous avez besoin de combien de temps pour m’apporter une solution ? 24, 48 heures ? »

(A condition que vous estimiez que la situation n’est pas très urgente, et ne pas oublier de fixer un délai…)

5. Obtenir un engagement

Cette dernière étape consiste à obtenir l’adhésion définitive du collaborateur. Cela va vous permettre de vous assurer une compréhension mutuelle, de finir sur une note positive et de vous tourner vers l’avenir.

  • Reformuler la solution avec précision

Exemple : « Nous sommes donc tous les deux d’accord, que vous partirez dorénavant plus tôt de votre domicile, afin d’arriver à l’heure tous les jours ? »

Ainsi, une fois un « oui » franc obtenu, le collaborateur et vous-même validez cet engagement.

  • Présenter les conséquences positives de cet accord

Exemple : « Grâce, à votre engagement, toute l’équipe pourra travailler plus sereinement, et sans animosité. » ou « Grâce à vos efforts, nous allons pouvoir retrouver la dynamique du matin que nous avions perdu sans votre participation aux briefs collectifs. »

Le but étant de mettre en avant les bénéfices de son changement d’attitude.

  • Conclure en exprimant votre confiance

Exemple : « Je suis heureux que vous ayez trouvé une solution, et j’ai toute confiance quant à son application. »

Il s’agit là de rassurer votre interlocuteur.

De la même façon que dans la 2nde étape, vous exprimez vos sentiments (positifs cette fois-ci), afin de conclure cet entretien de la manière la plus bienveillante possible.

Et surtout, s’arrêter là !!!  Un seul problème à la fois…

S’il ne tient pas son engagement, à ce moment-là, vous pourrez entreprendre de passer à l’étape supérieure. D’autant plus qu’en vous basant sur cet entretien, on ne pourra jamais remettre en cause la justesse de votre décision.

Bien évidemment, la première étape est très importante. Il ne peut y avoir d’improvisation totale dans cet exercice si vous voulez en tirer tous les bénéfices. La préparation vous permettra de structurer votre message, et par-dessus tout, d’anticiper les contre-arguments.

En conclusion, en utilisant cette méthode éprouvée, vous pouvez conduire un entretien de recadrage en toute séreinité, en restant bienveillant, mais aussi en laissant le choix de la réflexion à vos collaborateurs.

N’hésitez pas à commenter cet article, à nous raconter comment vous menez vos entretiens de recadrage, ou encore mieux, si vous avez déjà utilisez cette méthode.

Management vôtre,

Cyril Boero, Fondateur de BOERO CONSEIL RH

Membre du réseau IMPULSION CONSULTING